Figura 23. Proceso General.
Fuente: Recursos Humanos
2.13.- OBJETIVO GENERAL DE LA COORDINACION DE
PROYECTO RED ACCESO DE CANTV ZONA SUR Desarrollo de los
proyectos de redes de acceso.
2.14.- NORTE ESTRATEGICO DE COPRA Apoyar la
disposición de Soluciones Integrales de Telecomunicaciones
que maximice la confiabilidad en las operaciones de la
empresa.
2.15.- MISION DE COPRA La misión de COPRA
apunta a los siguientes objetivos estratégicos incluidos
en la perspectiva de los procesos del Mapa Estratégico:
"Ampliar la infraestructura de transmisión de voz y datos"
e "Incrementar la calidad del servicio". Se establece esto,
considerando que el norte de Copra está enfocado en
maximizar la confiabilidad en las operaciones, lo cual se traduce
en un incremento en la disponibilidad del servicio y por ende en
una mayor calidad del mismo, usando estándares de calidad
en los procesos involucrados. (COPRA, 2009).
2.16.- OBJETIVOS ESPECIFICOS DE COPRA
2.16.1.- Elaborar Estudios de Factibilidad,
Ingeniería de Detalle e informes de Rutas
(esquemáticos). 2.16.2.- Elaborar Proyectos de
Mantenimiento, bien sea programado o imprevisto; así como
los proyectos de Modernización y Redes de Estado.
2.16.3.- Analizar las Ordenes Pendientes por Factibilidad
de Red o Fibra Óptica. 2.16.4.- Realizar Labores de
Registro, Inspección, Corte y Desconexión en
Vías Generales de Telecomunicaciones (VGT).
2.16.5.- Realizar Inspección de las Obras asociadas
a cada proyecto.
CAPÍTULO III
Marco
teórico
En este capítulo se desarrollan las bases
teóricas, las cuales fundamentan las diversas decisiones
metodológicas y aplicación de técnicas de
ingeniería a realizarse en el estudio.
3.1.- ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LA
LITERATURA En la Unidad de Proyecto y Construcción que
forma parte de la Coordinación de Proyectos Red/Acceso
zona Sur, como tal no hay antecedentes de que se hayan realizado
investigaciones referidas con el tema. Sin embargo en Cantv como
empresa para el periodo comprendido entre los años 1992 al
1997, se hizo un plan especial; que fue el desarrollo del
"Programa de Mejoramiento del Servicio", por medio del cual se
reconoció públicamente deficiencias en la
solución de averías, Proyectos, instalación
de líneas, atención en las Oficinas Comerciales, y
otros. Se asumió el compromiso de superarlas. Esta
iniciativa se concretó con éxito, mediante un
seguimiento soportado por programas Cara a Cara entre la gerencia
y el personal, que permitieron identificar conjuntamente las
debilidades internas y diseñar y ejecutar los planes de
acción correctivos.
Internamente se crea el Programa Premio a la Excelencia,
para reconocer a los equipos e individuos con desempeño
extraordinario, lo que impulsa un cambio cultural en la
gestión del personal, dando comienzo a iniciativas que
promueven la valoración de logros y el reconocimiento a la
productividad. Es evidente que lo mencionado anteriormente,
está muy relacionado con la investigación. Porque
lo que se busca es mejorar el desempeño de los grupos de
trabajos para mejorar notablemente la gestión de la
coordinación.
3.2.- BASES TEORICAS Para el desarrollo del
proyecto se utilizaran aquellas herramientas de Ingeniería
que sirvan de sustento, para comprender y explicar la
problemática que está afectando a la unidad de
Proyecto y Construcción de COPRA zona sur.
3.2.1.- La Ingeniería de Métodos La
ingeniería de métodos es un conjunto de
procedimientos sistemáticos aplicados para someter a todas
las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo
escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten la
realización del trabajo en el menor tiempo posible y con
una menor unidad de inversión, incrementando así
las utilidades de la empresa. Implica trabajo de análisis
en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el
ingeniero de métodos está encargado de idear y
preparar los centros de trabajo donde se fabricará el
producto. En segundo lugar, estudiará una y otra vez cada
centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el
producto. Implica la utilización de la capacidad
tecnológica. Comprende el diseño la
formulación y la selección de los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto. Así mismo,
también se incluye vigilar el cumplimiento de normas y
estándares predeterminados, la retribución adecuada
de los trabajadores según su rendimiento, destreza,
responsabilidad y experiencia; la descomposición del
trabajo en diversas operaciones y la aplicación de tiempos
apropiados. 3.2.1.1.- Importancia de la Ingeniería de
Métodos La importancia de la ingeniería de
métodos radica:
Mejora la eficiencia al eliminar el trabajo innecesario,
las demoras evitables y otras formas de desperdicio: tiempo,
traslado, sobreproducción, demoras, retrasos,
almacenamientos, productos defectuosos, re-procesos, entre otros.
Es la técnica más recomendable para incrementar la
productividad del trabajo. Sus aplicaciones incluyen tanto el
diseño, como la creación y selección de los
mejores métodos, procedimientos, herramientas, equipos y
habilidades para fabricar el producto.
Permite la determinación del tiempo
estándar que se requiere para fabricar el producto y el
cumplimiento de normas y estándares establecidos. Permite
dar al trabajador retribuciones por su rendimiento.
3.2.2.- Determinación de concesiones
Ningún operario puede mantener un paso promedio
todos los minutos del día de trabajo. Pueden ser tres
clases de interrupciones para las que debe asignarse tiempo
adicional. La primera son las interrupciones personales, como los
viajes al baño y a los bebederos; la segunda es la fatiga
que afecta aun a los individuos más fuertes en los
trabajos más ligeros. Por último, existen Demoras
inevitables, como herramientas que se rompen, interrupciones del
supervisor, pequeños problemas con las herramientas y
variaciones del material, todos ellos requieren la
asignación de algún tiempo. Como el estudio de
tiempo se toma en un periodo relativamente corto y como los
elementos extraños se eliminan para determinar el tiempo
normal (nivelado), debe añadirse un suplemento al tiempo
normal para llegar un estándar justo que un trabajador
pueda lograr con facilidad.
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador
con el objeto de compensar las demoras y elementos contingentes
que son partes regulares de la tarea. Por lo común, el
suplemento se da como un porcentaje o fracción del tiempo
normal y se usa como un multiplicador igual a 14
suplementos.
3.2.2.1.- Tolerancia
Consiste en la adición de un margen o tolerancia
al tener en cuenta las numerosas interrupciones, Demoras y
disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga
inherente a todo trabajo.
Se debe asignar una tolerancia al trabajador para que el
estándar resultante sea justo y fácilmente
mantenible por la actuación del trabajador medio a un
ritmo normal continuo.
Se debe tener cuidado cuando se incluye la tolerancia en
el estándar del estudio de tiempos. Se debe recordar que
el margen se basa en un porcentaje del tiempo de
producción diaria y no en el día de trabajo global.
Por ejemplo, si un estudio ha revelado que en un día de
trabajo de ocho horas han de concederse 50 min. De tiempo de
retraso durante 400 min. De tiempo de producción normal,
la tolerancia en porcentaje aplicable seria igual a 50/400, o
sea, 12.5% sin embargo, en el desarrollo de las tablas de
tolerancias, el porcentaje se calcula generalmente con base en
una jornada de trabajo (normalmente 480 min.) ya que el tiempo de
producción no se conoce. En la aplicación de las
tolerancias, la tolerancia total se convierte en un factor de
tolerancia .
3.2.2.2.- Demoras personales
En este renglón deberán situarse todas
aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la
comodidad o bienestar del empleado. Esto comprenderá las
ideas a tomar agua y a los sanitarios. El tiempo por Demoras
personales dependerá naturalmente de la clase de persona y
de la clase de trabajo, generalmente se emplea un 5% tanto para
hombres y mujeres.
3.2.2.3.- Fatiga
Se aplica a las partes del estudio relativas a
esfuerzos. La fatiga no es homogénea en ningún
aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la
fatiga puramente psicológica, e incluye una
combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas
personas, y aparentemente poco a ningún efecto en
otras.
Ya sea que la fatiga sea física o mental, los
resultados son similares: existe una disminución en la
voluntad para trabajar. Los factores más importantes que
afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido
claramente. Algunos de ellos son: Condiciones de trabajo,
naturaleza del trabajo, estado general de salud del trabajador,
físico y mental. Es evidente que la fatiga puede reducirse
pero nunca eliminarse.
3.2.2.4.- Demoras Inevitables
Esta clase de demora se aplica a elementos de esfuerzos
y comprende conceptos, como interrupciones por el supervisor, el
despachador, el analista de tiempos y de otras personas,
irregularmente en los materiales, dificultad en mantener
tolerancias y especificaciones y demoras por interferencias, en
donde se realizan asignaciones en múltiples
máquinas.
Las demoras inevitables suelen ser resultado de
irregularidades en los materiales, puede no tener las dimensiones
adecuadas o tener sobrantes excesivos.
3.2.2.5.- Demoras Evitables
No es costumbre proporcionar una tolerancia por Demoras
evitables, que incluyen visitas a otros operarios por razones
sociales, suspensiones del trabajo indebidas, e inactividad
distinta del descanso por fatiga normal. Desde luego, estas
demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su
rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna
tolerancia por estas interrupciones del trabajo en el desarrollo
del estándar.
3.2.3.- Análisis
Estadístico
1. Se realizan observaciones aleatorias de un
fenómeno que no se puede predecir con
anterioridad.
Es de suma importancia llevar a cabo un Estudio
Estadístico de Datos, mediante cuadros comparativos de
años anteriores que sirva de Indicador, en este sentido
Spiegel (1991) dice: La estadística estudia los
métodos científicos para recoger, Organizar,
resumir y analizar datos, así como para sacar conclusiones
validas y tomar decisiones basadas en el análisis.
(Inédito) Tal como lo señala en autor
citado, el estudio estadístico permitirá obtener
una base matemática, por medio de la recolección de
datos y que los mismos arrojen información que permita dar
explicación a las condiciones regulares en
fenómenos de tipo aleatorio. Se colectan Datos
históricos de proyectos anteriores y actuales, luego se
toma toda la información que permita relacionar el
desenvolvimiento de actividades de la unidad, y así
comparar mediante graficas, barras y/u otros como a ido
evolucionando el desempeño de la unidad de proyecto y
construcción, con el pasar del tiempo.
3.2.4.- Matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA)
3.2.4.1.- Matriz de evaluación del factor externo
(MEFE)
Pasos para elaborar la matriz mediante el formato que se
presenta en el Cuadro 1.
Hacer una lista de las amenazas y oportunidades que
sean más decisivas para el departamento. Se recomienda
que mínimo sean cinco y máximo
veinte.
Llenar la columna ponderación,
asignándole una clasificación de 0.0 a 1.0 a
cada factor clave; la suma de los valores de esta columna no
deberá ser mayor a 1.0, Dichas ponderaciones se
determinaran de acuerdo con la importancia que estas
representan en el departamento
Trabajar la columna "Clasificación" , en
donde se ordenen los factores de acuerdo con el siguiente
criterio:
Amenaza importante: 1
Amenaza menor: 2
Oportunidad menor: 3
Oportunidad mayor: 4
Terminando el llenado del formato, el siguiente paso
es interpretar el resultado de la ultima columna, "Resultado
ponderado", en la que se introducen los resultados de
multiplicar los valores de cada una de las columnas
anteriores. Esta columna podrá sumar como total un
máximo de 4.0 y como mínimo admitido 1.0; por
tanto, la media es 2.5. estos datos indican que cuando el
resultado pase de 2.5 y se acerque a 4.0, el área o
empresa contara con más oportunidades en el ambiente;
por lo contrario, cuando sea menor de 2.5 y se acerque a 1.0,
la empresa enfrentará amenazas externas.
3.2.4.2.- Matriz de Evaluación del Factor Interno
(MEFI)
Esta es una herramienta analítica que resume y
evalúa las debilidades y fortalezas de acuerdo con su
importancia en las diferentes áreas del departamento. (Ver
Cuadro 2) Lo pasos para elaborar una MEFI son los
siguientes:
Identificar las fortalezas y debilidades con la que
se hacen un listado.
Se asigna una calificaron en la columna
"Ponderación", a cada factor que vaya de 0.0 (sin
importancia) hasta 1.0 (gran importancia), esta
ponderación se será de acuerdo con el impacto
que tenga cada factor dentro del departamento. La suma de
dichas ponderaciones deben sumar 1.0.
La columna "Calificación" se completa de
acuerdo con la siguiente escala:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante: 4
La ultimas de las columnas, "Resultado ponderado",
es la que resulta de multiplicar cada ponderación por
su calificación y la suma de esta ultima columna.
Considerando que el resultado mas alto puede ser 4.0 y el mas
bajo 1.0, quiere decir que la media es de 2.5, de forma que
si se obtiene un resultado mayor de 2.5, esta cuenta con mas
fortalezas que debilidades; si, por el contrario cuando sea
menor de 2.5 y se acerque a 1.0, la empresa tiene mas
debilidades.
3.2.4.3.- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (FODA)
Es una herramienta para la formulación de
tácticas para desarrollar cuatro tipos, los cuales son:
FO, FA, DO, DA. Ver cuadro 3, y se obtienen al combinar los
siguientes elementos:
F = Fortalezas internas
O= Oportunidades externas.
D = Debilidades internas
A = Amenazas externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas, valiéndose de las oportunidades
externas; es frecuente que una empresa disfrute de oportunidades
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden
aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de
las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas
internas de una empresa para aprovechar las oportunidades
externas. Si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a
poder utilizarlas con todo su potencial.
Las estrategias DA son difíciles de elaborar,
pero no imposibles y de alguna manera, sirven para tener claras
las debilidades y amenazas de la empresa. Los pasos para la
elaborar la matriz FODA son:
Contar con una lista de fortalezas (que se obtiene
del MEFI).Contar con una lista de debilidades (que se obtiene
del MEFI).Contar con una lista de oportunidades externas (que
se obtiene del MEFE).Contar con una lista de amenazas externas (que se
obtiene del MEFE).Comparar las fortalezas internas con las
oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la casilla apropiada.Cotejar las debilidades internas con las
oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes.Comparar las fortalezas internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias FA que
resulten.Comparar las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA
resultantes.
3.2.4.4.- Estrategias
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el
fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto
grado de dificultad en su formulación y ejecución,
es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren
de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas,
requieren de cierto esfuerzo.
Las estrategias de una empresa deben reunir las
siguientes características:
Deben ser los medios o las formas que permitan
lograr los objetivos; los objetivos deben ser los "fines" y
las estrategias "los medios" que permitan
alcanzarlos.Deben guiar al logro de los objetivos con la menor
cantidad de recursos, y en el menor tiempo
posible.Deben ser claras y comprensibles para
todos.Deben estar alineadas y ser coherentes con los
valores, principios y cultura de la empresa.Deben considerar adecuadamente la capacidad y los
recursos de la empresa.Deben representar un reto para la
empresa.Deben poder ejecutarse en un tiempo
razonable.
3.2.5.- Plan de Mejora Continua basado en
Círculo de Deming El ciclo PDCA, también
conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es
una estrategia de mejora continua en cuatro pasos. Las siglas
PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).
El desarrollo de las investigaciones, estudios,
análisis, etc., proporcionaran los lineamientos necesarios
para la preparación de planes de mejora continua. Un plan
de mejora continua es un programa de trabajo bien definido, para
la función o grupo de trabajo especifico, el cual debe
aplicarse en un periodo determinado de tiempo y tener como
propósito el mejorar continuamente el desempeño.
Para ejecutarlo es recomendable realizar formatos, donde se pueda
llevar un control de actividades semanales. Elaboración
del Plan de Mejora Continua
1. Plan (Planificar): Establecer los objetivos
y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo
con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado
esperado, difiere de otras técnicas en las que el
logro o la precisión de la especificación es
también parte de la mejora.
2. Do (Hacer): Implementar los nuevos procesos.
Si es posible, en una pequeña escala.
3. Check (Verificar): Pasado un periodo de
tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparándolos con los objetivos
y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido
la mejora esperada.4. Act (Actuar): Modificar los procesos
según las conclusiones del paso anterior para alcanzar
los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior. Documentar el proceso
3.2.6.- Control de Gestión En
términos generales, se puede decir que el control debe
servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos
planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos
definir el control de gestión como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente
de los recursos disponibles de una empresa para lograr los
objetivos planteados.
Los Condicionantes del Control de
Gestión El primer condicionante es el entorno.
Puede ser un entorno estable o dinámico, variable
cíclicamente o completamente atípico. La
adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan
el sistema de control de gestión, según sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea
funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y
por ende objetivos y sistemas de control también
distintos.
El tamaño de la empresa está directamente
relacionado con la centralización. En la medida que el
volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues
hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el
sentido de las relaciones humanas en la organización, es
un factor determinante del control de gestión, sin olvidar
el sistema de incentivos y motivación del
personal.
3.2.6.1.- Fines del Control de Gestión El
fin principal del control de gestión es el uso eficiente
de los recursos disponibles para la consecución de los
objetivos. Sin embargo se pueden concretar otros fines más
específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la
información necesaria para la toma de
decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades
eficazmente a la consecución de los
objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas
(objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la
satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es
de capital importancia para la consecución de los
objetivos.
3.2.6.2.- Instrumentos del Control de
Gestión Las herramientas básicas del control de
gestión son la planificación y los
presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al
futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el
largo plazo y con la gestión corriente, así como
con la obtención de información básicamente
externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el
corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta
los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificación operativa; se realiza para un plazo de
días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y
una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables
para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer,
porque originaría desinterés en la
consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos
esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede
originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede
ser:
Errores en las previsiones del entorno:
estimación de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.
Errores de método: poca
descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos,
etc.Errores en la relación medios-fines: cifras
ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
3.2.6.3.- Proceso Metodológico para el
desarrollo del Sistema de Control de
Gestión
a) Diagnóstico Institucional:
todo proceso de control de gestión comienza con el
estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico
tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles
obstáculos que puedan interferir en la eficacia del
sistema, del mismo modo establecer si están dadas las
condiciones para la ejecución del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere
sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
posible el éxito organizacional. Generalmente los
análisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratégico de la organización, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su
relación al entorno amenazante o facilitador de
resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional
de recursos humanos, entre otros.b) Identificación de procesos
claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para
el éxito empresarial, el control de gestión no
actúa sobre todos los procesos internos de la
organización, sino por el contrario se centra en
aquellos suficientemente importantes en el desempeño
eficaz del sistema a controlar, van desde la situación
financiera, pasando por la situación comercial,
producción, personal, servicios, cliente, relaciones
con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia,
entre otros.
c) Diseño del sistema de
indicadores: De la identificación de las
áreas claves, se originan los indicadores que van a
permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las
decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos
y metas previstas e influencias esperadas.
3.2.6.4.- Condiciones que influyen en el Control de
Gestión
El entorno: este puede ser estable o
dinámico, variante cíclicamente o completamente
atípico. Una buena adaptación del entorno
facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
La estructura de la organización:
según sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control también distintos.El tamaño de la empresa: esta
condición está relacionada con la
centralización, mientras más grande la empresa
es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de información
que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son
muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal
que labora en la empresa.
3.2.6.5.- Factores Claves de Éxito Los
factores claves de éxito son los elementos que le permiten
al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y
distinguen a la empresa de la competencia haciéndola
única. Es importante que el emprendedor conozca con
certeza cuáles son estos factores que hacen único
su proyecto porque sino los identifica no puede saber cómo
va a competir en el mercado, ni porque los clientes
preferirán sus productos o servicios.
Para identificar los factores claves de éxito se
debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los
procesos o características que distinguen su producto o
servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para
crear la ventaja competitiva.
3.2.7.- Indicadores El término "Indicador"
en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden
ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que
señalen condiciones o situaciones
específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente
la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se
originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser
estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno
solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que
se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores,
es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la
mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
3.2.7.1.- Importancia de los
Indicadores
Permite medir cambios en esa condición o
situación a través del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de
iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar
surgimiento al proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de
cómo se pueden alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.
3.2.7.2.- ¿Como construir buenos
indicadores? Algunos criterios para la construcción de
buenos indicadores son:
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo
que se pretende conocer.
Análisis: Capacidad de captar aspectos
cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende
medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende
medir.
3.2.7.3.- Indicadores para evaluar el
desempeño A continuación se presentan los
distintos factores que se consideran para evaluar el
desempeño.
3.2.7.3.1.- Indicadores asociados a la Productividad
y la Calidad Existen tres criterios comúnmente
utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad
y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia.
3.2.7.3.1.1.- Eficacia La Eficacia valora el
impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta.
No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La
Eficacia se refiere a los resultados en relación con las
metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser
eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente
aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más
rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o
servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de
eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no
hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no
tiene valor. La eficacia consiste en la capacidad de escoger los
objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que
selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de
alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz.
Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque
no se alcanzan los fines que se deberían
lograr.
3.2.7.3.1.2.- Efectividad Efectividad es la
relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de
los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como
único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos
donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo. La efectividad se vincula con la productividad a
través de impactar en el logro de mayores y mejores
productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la
noción del uso de recursos. Este indicador sirve para
medir determinados parámetros de calidad que toda
organización debe preestablecer y también para
poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor
agregado.
3.2.7.3.1.3.- Eficiencia La Eficiencia consiste
en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con
aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un
determinado número de insumos que son utilizados para
producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo
que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando
el menor número de insumos que le sea posible. Eficiente
es quien logra una alta productividad con relación a los
recursos que dispone. La Eficiencia se emplea para relacionar los
esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores
resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados
con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá
incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o
evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo.
Se refiere a la producción de bienes o servicios que la
sociedad valora más, al menor costo social posible. Es el
cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los
recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se
alcanza por sí mismo sino que se determina por
comparación con los resultados obtenidos por terceros,
quienes actúan en situaciones semejantes a las que se
desean analizar.
3.2.7.4.- Ventajas de registrar los Indicadores de
Gestión
a) Para el Equipo de Trabajo
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar
metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento continuo
que haga que su proceso sea líder.
Estimar y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto
personal como del equipo dentro de la
organización.
Generar un proceso de innovación y
enriquecimiento del trabajo diario.
b) Para el Negocio y
Actividades
Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de
las actividades de cada uno de los negocios.
Disponer de una herramienta de información
sobre la gestión del negocio, para determinar que
también se están logrando los objetivos
propuestos.
Identificar oportunidades de mejoramiento en
actividades que por su comportamiento requisen reforzar o
reorientar esfuerzos.
Identificar fortalezas en las diversas actividades,
que pueden ser utilizadas para reforzar comportamientos
positivos.
Contar con información que permita priorizar
actividades basados en la necesidad de cumplimiento de
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
c) Para la
Organización
Disponer de información corporativa, que
permita contar con parámetros para establecer
prioridades de acuerdo con los factores críticos de
éxito y las necesidades y expectativas de los clientes
de la organización.
Establecer una gerencia basada en datos y
hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el
comportamiento de las actividades claves de la
organización y la gestión general de la empresa
con respecto al cumplimiento de su misión y
objetivos.Reorientar políticas y estrategias, con
respecto a la gestión de la
organización.
3.3.- DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
Estudio de tiempo: El estudio de tiempos es una
técnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un número limitado de
observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una
tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Análisis FODA: Es una metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa en
su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de
la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Mejora Continua: La mejora continua es un programa
de trabajo bien definido, para la función o grupo de
trabajo especifico, el cual debe aplicarse en un periodo
determinado de tiempo y tener como propósito el
mejorar continuamente el desempeño.
Proyecto: Es esencialmente un conjunto de
actividades interrelacionadas, con un inicio y una
finalización definida, que utiliza recursos limitados
para lograr un objetivo deseado.
Actividad: Es una etapa lógica o la
descripción de una parte de trabajo de tipo manual o
automatizado que contribuye a lograr los objetivos del
proceso.
Equipos: todo elemento físico encontrado en
la corporación que permita prestar el servicio y se le
practica de alguna manera un mantenimiento preventivo o
correctivo.
Flujograma: Consiste en representar
gráficamente hechos, situaciones, movimiento o
reacciones de todo tipo, por medio de
símbolos.
Gestión: Orientar, motivar y apoyar a los
responsables y ejecutores de actividades en la toma de
decisión y en la definición de los planes de
acción.
Indicador: Métrica definida o identificada
para cuantificar la operatividad del proceso.
SISE: unidad que se encarga del reporte de
averías, retiros, instalaciones, pruebas de circuitos
especiales (líneas muertas, sistemas que se instalan a
clientes pero no pasan por centrales
telefónicas)
O/S: Orden de servicio.
O/T: Orden de trabajo.
Sistema de Control de Gestión: Es un sistema
de información automatizado que permite que la
gerencia de monitoreo y control, el seguimiento y
escalamiento de incidentes, problemas o requerimientos
detectados. También permite formalizar los
requerimientos, controlar la gestión de las unidades
internas de la gerencia y medir los tiempos de respuestas
dedicados a la atención de requerimientos por la
unidad de apoyo de quien depende para prestar el servicio de
monitoreo.
Supervisor: Comprende todo el personal que pertenece
a la coordinación de monitoreo y control con roles de
supervisión y manejo de excepciones en aspectos
relativos a la prevención, diagnostico y
corrección de incidentes que afectan total o
parcialmente las plataformas y servicios.
Asap: Sistema de Ordenes de Servicios.
Fibra Óptica: es un filamento de vidrio o de
plástico del espesor de un cabello humano, el cual es
capaz de transportar haces de luz que viajan a lo largo de
toda su longitud.
Proyectista: Es el que realiza un conjunto de
actividades interrelacionadas, con un inicio y una
finalización definida, que utiliza recursos limitados
para lograr un objetivo deseado.
CAPÍTULO IV
Diseño
metodológico
En este capítulo se presenta la
metodología a utilizar para la realización del
proyecto, especificando el diseño de la
investigación, la identificación de la
población y muestra a evaluar, los instrumentos
disponibles y finalmente se especifica el procedimiento a seguir
para el cumplimiento del estudio.
4.1.- DISEÑO DE LA INVESTIGACION Al
detallar el marco donde se realiza el proyecto, el procedimiento
y estrategias que guíen el desarrollo del mismo, se
precisa que la investigación base para el Diseño
del Sistema de Control de Gestión para la Unidad de
Proyecto y Construcción de la Coordinación de
Proyecto de Redes de Acceso/Oriente zona Sur de Cantv (COPRA/SUR)
sigue los lineamientos de un Diseño No
Experimental. Según Hernández y otros
(1991), un diseño no experimental es: "donde se
observa el fenómeno tal y como da en su contexto natural;
se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador". Esto debido a que
se realiza sin manipular deliberadamente las variables. Es la
investigación en donde no se hace variar intencionalmente
la variable Independiente. No existe una manipulación
deliberada de variables, sino que se observará y
detallará la situación existente en el ambiente de
trabajo.
De esta forma, se logró analizar la
metodología de trabajo y los fenómenos asociados a
ésta, en su contexto natural y sin la alteración de
las variables involucradas en los procesos, lo cual
permitió una propuesta de soluciones y mejoras, que
contribuyeron a los objetivos planteados.
4.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN Es importante
tener una visión clara de cómo se realizó el
estudio, por ello de acuerdo a los diferentes tipos de
investigación, se consideraron como los más
acertados al objetivo general los siguientes: Primeramente
según la estrategia de recolección de datos a
cumplir, la investigación es del tipo De
Campo, dado que la información fue obtenida al
presente y en el sitio donde se genera, es decir, la data con que
se sustentó al proyecto fue recolectada en el ambiente de
trabajo donde se desarrolla, la unidad de Proyecto y
Construcción de COPRA Zona Sur, y mediante la
duración de la investigación.
De acuerdo con Cázares y Zamudio (2000), "la
Investigación de Campo es aquella en que el mismo objeto
de estudio sirve como fuente de información para el
investigador. Consiste en la observación, directa y en
vivo, de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en que
ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las
fuentes determina la manera de obtener los datos" (p. 18) Sin
embargo, no se puede obviar a los datos históricos, dado
que estos sirven como información de análisis para
las tendencias de la empresa, la demanda que presenta y el
comportamiento de las diferentes variables involucradas en los
procesos, por lo cual la investigación también es
considerada del Tipo Documental. El Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales (2006) que enuncia que "Se entiende por
Investigación Documental, el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos,
información y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrónicos" (p. 20).
Por otra parte, Tamayo y Tamayo (2002) manifiestan que
una investigación descriptiva "Comprende la
descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual, y la
composición o procesos de los fenómenos…
trabaja sobre realidades de hecho, y su característica
fundamental es la de presentarnos una interpretación
correcta" (p. 46), de acuerdo a esto, el estudio efectuado aplica
al tipo descriptivo, porque se requiere la
descripción y diagnóstico de la situación
presente en la unidad, para poder realizar una
interpretación adecuada de los hechos que conlleve al
diseño del Sistema de Control de
Gestión.
4.3.- UNIDAD DE ANÁLISIS Es necesaria la
definición de las unidades de estudio, debido a que
mediante esta delimitación se lograron adecuar los
análisis de trabajo e información a la
aplicabilidad del estudio y de los objetivos previamente
definidos.
4.3.1.- Población Valera Ibarra (1996)
expresa que la población "es el conjunto completo de
individuos, objetos o medidas que poseen alguna
característica como observable" (p. 38). Para este estudio
la población está representada por los diferentes
Proyectos, que realiza la unidad de Proyecto y
Construcción para la expansión de Redes
Telefónicas y que van hacer objeto de estudio, ya que el
estudio concierne a todas las actividades, desde el punto de
vista de la gestión de los procesos productivos.
Además incluye a sus procesos, maquinarias,
tecnologías y equipos relacionados al desarrollo del
trabajo en el ambiente estudiado.
4.3.2.- Muestra Salkind, Escalona y Valdés
Salmerón (1998), mencionan que "si no es posible someter a
prueba a todos los miembros de la población, la
única opción es seleccionar una muestra, un
subconjunto de la población" (p. 96). Para este caso y por
razones de tiempo solo se tomo Datos de Proyectos de Fibra
Óptica y Ordenes de Trabajo.
4.4.- TECNICAS Y/O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
DATOS Rojas de Narváez (1997) en torno a los
instrumentos de recolección de datos o información
expresa lo siguiente:
Por instrumento para recolectar datos o
información para una investigación se
entenderá todos aquellos medios, herramientas, recursos,
métodos, modelos, técnicas o implementos, tales
como: cuestionarios (encuestas, pruebas, entrevistas, test),
utensilios (herramientas), aparatos, mecanismos, dispositivos,
máquinas, equipos, materiales, modelos, sistemas,
programas o paquetes de computación u otros objetos que el
investigador elabora, selecciona, adapta, produce o crea para
efecto de estudio; con el fin de obtener los datos e
información de acuerdo con el diseño de la
investigación que se planteó. (p. 157) De
acuerdo a esto, en el estudio se utilizaron los siguientes
instrumentos de recolección de datos e
información.
4.4.1.- Observación Directa La
observación es directa cuando el investigador se pone en
contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata
de investigar. Esta técnica se utilizó para conocer
la forma en como los Proyectistas e Inspectores ejecutan sus
funciones.
En relación a la técnica, Eyssautier de la
M. (2006) expresa que "La observación directa consiste en
interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que
lo forman para realizar los estudios de campo" (p. 96)
4.4.2.- Entrevistas No Estructuradas Se
realizaron entrevistas de orden general, para la obtención
de información básica y clave para la
investigación, a su vez esto permitió la
evaluación y diagnóstico de la situación
actual que se presenta en la unidad.
4.4.3.- Análisis Documental
Bibliográfico Se consultaron libros y trabajos
publicados relacionados con la teoría básica y
metodología de trabajo aplicadas en los procedimientos de
trabajo por parte del personal de la empresa. El análisis
de estos documentos tuvo por finalidad realizar un estudio
más profundo de la información recogida en las
entrevistas.
Un investigador: Pasante de Ingeniería
Industrial.Proyectista.
Inspector.
4.4.4.- Fuentes Secundarias Debido a que fue
necesaria la revisión de la documentación existente
en la unidad y el análisis de ésta se estimó
vital el uso de fuentes secundarias, Pineda, E.B., De Alvarado
E.L. y Canales, F.H. (1994), se refieren a la fuente secundaria
como "… la información que se obtiene de documentos
de diferentes tipos… Se le denomina así porque la
información de los sujetos en estudio se obtiene en forma
indirecta" (p. 108).
4.4.5.- Herramientas Computacionales Para el
óptimo análisis de la data se consideró
necesaria la utilización de equipos computacionales con
programas de procesamiento de texto, cálculo y
gráficos, como lo son Microsoft Word, Microsoft Excel,
todos los mencionados se desempeñan bajo el ambiente
Windows.
4.4.6.- Recursos
a) Recursos Físicos
Block de Notas. Bolígrafos. Computadoras.
Cámaras fotográficas. Hojas Papel Tamaño
Carta. Impresoras. Lápices.
b) Recursos Humanos
Un asesor industrial: Ingeniero Industrial.
Un asesor académico: Ingeniero
Industrial.
Un investigador: Pasante de Ingeniería
Industrial.
Inspector y/o Proyectista.
4.5.- PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO El
procedimiento para el desarrollo efectivo de la
investigación fue el siguiente:
1. Diagnóstico de la situación
actual por medio de la observación directa, para poder
establecer los parámetros base que guiaron el
desarrollo del estudio y permitirán esclarecer las
problemáticas existentes.
2. Determinación de las actividades que
se realizan en los procesos medulares de la
unidad.3. Determinación del tiempo efectivo de
trabajo bajo las condiciones actuales del mismo. Con el fin
de establecer el tiempo real disponible por parte del
Proyectista, tomando en cuentas las concesiones por fatiga,
necesidades personales, demoras evitables e inevitable. Para
la ejecución de un proyecto.
4. Comparación de datos
estadísticos de ejecución de proyectos para
observar la evolución en el cumplimiento de metas de
la unidad, cuando la misma contaba con una cantidad
considerable de personal en relación con el
actual.
5. Diseño de los indicadores de
gestión, que permiten controlar efectivamente los
parámetros más importantes de la
unidad.
6. Proponer acciones de mejora para los
aspectos generales y evaluados por el estudio.
CAPÍTULO V
Situación
actual
En este capítulo se presenta detalladamente el
diagnóstico de la situación que atraviesa la
unidad, con respecto a la problemática que conllevó
a la realización del estudio.
5.1.- DIAGNÓSTICO La unidad de Proyecto y
Construcción que forma parte de la Coordinación de
Proyectos de Red de Acceso (COPRA) Zona Sur, se encarga de la
Ejecución, Levantamiento, Inspecciones, Ubicación
de Nodos y Mediciones de los diferentes proyectos, ya sea Ordenes
de Trabajos (O/T), Proyectos SISE, PL 2010, Mantenimiento Planta
Externa, Plan Táctico Movilnet, Plan de otros Operadores
(Movistar y Digitel), Proyectos Mayores o Modernizaciones y otros
Proyectos como Poblaciones+500 Habitantes. Como las Redes van en
crecimiento; la carga de trabajo, el número de actividades
y los procesos han aumentado, lo que ha influido notablemente en
el cumplimiento de las metas establecidas anualmente para la
unidad.
Se contrata nuevo personal, sin embargo, el mismo no ha
causado mayor impacto para el óptimo desenvolvimiento de
las actividades. Otro aspecto a destacar es que no se cuenta con
una planificación adecuada para el uso de las herramientas
de trabajo (carro, otros), lo que conlleva a interferencias entre
las labores de visitas de los grupos de trabajos
(Proyectista/Inspector), a los diferentes lugares donde se va a
llevar a cabo un proyecto. Hay Órdenes de Trabajos (O/T)
que tienen 2 años sin ejecutar, por diferentes causas ya
sea porque no se les ha elaborado un proyecto o porque se le dio
prioridad a otras actividades. En cuanto a los Proyectos de Fibra
Óptica hay factores que influyen mucho e impiden la
ejecución de las actividades, como lo es el tiempo de
entrega de los planos por parte del cliente, a la unidad de
Proyecto y Construcción, para que la misma visualice el
área donde se va a trabajar, las distancias, etc. Otro
factor que afecta son los diferentes permisos que hay que
solicitar a la Alcandía y que llevan mucho tiempo para su
aprobación, en el caso que haya que realizar rupturas de
calles, aceras y zonas verdes, para tendidos de cables de fibra
óptica.
Durante el lapso investigativo se apreció la
falta de actividades de control en los procesos que se ejecutan
en la unidad, es decir, no existen indicadores definidos que den
una fácil alternativa de seguimiento y evaluación a
las diferentes actividades que se relacionan con el buen
funcionamiento de la misma. El desarrollo de indicadores permite
el acceso a herramientas de control de actualización
continua, lo que hace que se tenga un sondeo de cómo se
está llevando a cabo una actividad en particular, a la vez
sirve de apoyo a la hora de toma de decisiones y de implementar
acciones a una situación aislada. Mediante las entrevistas
no estructuradas realizadas al personal de la Unidad de Proyecto
y Construcción se notaron focos de atención en
cuanto a como se perciben las características
organizacionales por parte de los grupos de trabajos, lo que
conllevó a la aplicación de una encuesta (Ver
Apéndice A), con el fin de recabar más
información para dar respuesta a la problemática
que afecta a la unidad que pertenece a Copra Zona Sur.
5.2.- ANÁLISIS DE ENCUESTAS La encuesta
fue realizada al personal (Proyectista/Inspector) de la unidad y
estuvo constituida de 7 preguntas dicotómicas cerradas, 4
preguntas tricotómicas cerradas y una pregunta abierta
(Datos Personales). Se totalizaron y analizaron los resultados en
función de cada pregunta efectuada, a continuación
se reflejan los gráficos y comentarios
correspondientes.
Como la primera pregunta es la referente a los datos
personales del encuestado el análisis se refleja a partir
de la pregunta número dos (2).
Pregunta 2. ¿Considera usted que existe
una clara definición de los objetivos de la unidad de
Proyecto y Construcción?
Grafico 1. Respuesta a la Pregunta 2
Fuente: Encuesta Aplicada
Para la totalidad de los encuestados una mayoría
afirma que hay una clara definición de los objetivos,
mientras la otra mitad considera lo contrario.
Pregunta 3. ¿Ocupa usted el cargo por el
cual fue contratado en la empresa?
Grafico 2. Respuesta a la Pregunta N 3
Fuente: Encuesta Aplicada
Se detalla en el gráfico previo que la
mayoría de los encuestados ocupa el cargo por el cual fue
contratado por lo que significa que hay personas que realizan
sustituciones de cargos que no le corresponden y otras que no
ocupan el cargo por el que fueron contratados.
Pregunta 4. ¿Existe algun Plan de
Actividades en la Coordinacion que sirva de
referencia?
Grafico 3. Respuesta a la Pregunta 4
Fuente: Encuesta Aplicada
En este caso se observa que la totalidad de los
encuestados respondieron de forma negativa, lo que impllica que
no exite un Plan de actividades que sirva de
referencia.
Pregunta 5. ¿Se le Capacitó
previamente en la empresa para ocupar el cargo por el cual fue
contratado?
Grafico 4. Respuesta a la Pregunta 5
Fuente: Encuesta Aplicada
Se aprecia que una parte del personal que ingresa a la
empresa no recibe entrenamiento previo sin embargo la
mayoría del personal recibió recomendaciones y
entrenamiento por parte de sus superiores.
Pregunta 6. ¿Se tienen establecidas por
escrito las funciones de su cargo?
Grafico 5. Respuesta a la Pregunta 6
Fuente: Encuesta Aplicada
En este gráfico se detalla que gran parte de los
encuestados no tienen por escrito las funciones inherentes a su
cargo.
Pregunta 7. ¿Considera usted que la carga
de trabajo es adecuada?
Grafico 6. Respuesta a la Pregunta 7
Fuente: Encuesta Aplicada
En este caso se observa que la totalidad de los
encuestados considera que la carga de trabajo que presenta
actualmente No es la adecuada.
Pregunta 8. ¿La cantidad de personas
existentes se corresponde con las que realmente se
necesitan?
Grafico 7. Respuesta a la Pregunta 8
Fuente: Encuesta Aplicada
Se observa en el gráfico que la totalidad de los
encuestados está de acuerdo que la cantidad de personas
existentes no se corresponde con las que realmente, acotando que
seria necesario la contratación de más
personal.
Pregunta 9. ¿Cree usted que haya
interferencia entre las actividades asignadas?
Grafico 8. Respuesta a la Pregunta 9
Fuente: Encuesta Aplicada
En relación a la pregunta, una mayoría
considera que si hay interferencia de actividades por diversos
factores.
Pregunta 10. ¿Habrá factores que
influyen en el desenvolvimiento de las actividades?
Grafico 9. Respuesta a la Pregunta 10
Fuente: Encuesta Aplicada
El total de los encuestados considera que si hay
factores que influyen en el desenvolvimiento de las actividades,
por ende es bueno determinar cuales son.
Pregunta 11. ¿Considera que sea necesario
llevar a cabo un Plan de Mejora con el fin de progresar en la
gestion de la Unidad de Proyecto y
Construcción?
Grafico 10. Respuesta a la Pregunta 11
Fuente: Encuesta Aplicada
En este caso se aprecia que la totalidad de los
encuestados considera necesario llevar a cabo un plan de mejora
continua.
Pregunta 12. ¿Piensa usted que se
desenvolvería mejor si ocupase otro puesto?
Grafico 11. Respuesta a la Pregunta 12
Fuente: Encuesta Aplicada
Se observa que una gran mayoría de los
encuestados no esta complacido con el cargo en que se
desenvuelve. Factores como la falta de motivación u otros,
quizás estén generando este descontento de los
colaboradores.
La aplicación y análisis de la encuesta
anterior arrojó información que es de suma
importancia y que debe ser tomado en cuenta por parte de la
unidad de proyecto y construcción zona sur, para mejorar
su gestión debido, a que hay factores que están
impactando de alguna manera en el cumplimiento de metas. Se
observó que en muchas respuestas hay un cierto equilibrio,
gran parte del personal si tiene bien definido los objetivos que
se deben alcanzar, no todos ocupan el cargo por el cual fueron
contratados, carencia de un plan de actividades que evite
interferencias a la hora de utilizar las herramientas de trabajo,
necesidad de más personal para cubrir la carga de trabajo
y todos estuvieron de acuerdo en llevar a cabo un plan de
mejora.
5.3.- ANÁLISIS CAUSA-EFECTO En referencia
al ámbito del cumplimiento de las metas pautadas
anualmente, aspecto considerado en el diagnóstico
realizado, se consideró necesaria la elaboración de
un análisis de causa-efecto, donde se evaluasen las
diferentes causas que impiden la elaboración de Proyectos
en el tiempo estipulado para la Unidad de Proyecto y
Construcción zona sur. (Ver Figura 24). La
representación gráfica del diagrama causa-efecto es
de suma importancia para el desarrollo de proyectos, ya que
muestra la relación cualitativa e hipotética de los
diversos factores que pueden contribuir a un efecto o
fenómeno determinado, en este caso el incumplimiento de
proyectos en el tiempo previsto. Por otra parte, esta herramienta
de calidad esta implicada en la mejora continúa y se
recomienda su uso dentro de las actividades habituales de
gestión.
Figura 24. Diagrama Causa-Efecto
Fuente: Elaboración Propia
5.4.- ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS PROCESOS
MEDULARES DE LA UNIDAD DE PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN ZONA SUR
DE CANTV
Los Procesos Medulares abarcan Estudio de
Factibilidad.
Ubicación de los equipos de última
generación en nuevos sectores sin servicios de
telecomunicaciones.
Ingeniería de Detalle.
Informe de Ruta.
Mantenimiento Mayor y Programado.
Modernización.
Redes de Estado.
Análisis de Ordenes pendientes por Factibilidad
de Red y Fibra Óptica.
Labores de Registro, Inspección, Corte y
Desconexión en VGT.
Control e Inspección de obras en
construcción.
5.4.1.- Descripción de las actividades que se
realizan en los Procesos Medulares Los procesos antes
mencionados son los que se llevan a cabo por parte de los
Proyectistas con el propósito de desarrollar los
diferentes proyectos de expansión de redes como los SISE
que se realizan a clientes importantes, proyectos para Ordenes de
trabajos (O/T), Fibra Óptica, Plan de línea,
Población + 500 Habitantes, Mantenimiento Planta Externa,
Plan Táctico Movilnet, Plan de otros Operadores (Movistar
y Digitel). En el cuadro 4 se describen cada una de las
actividades que se realizan en los procesos medulares.
Tomando en cuenta en que se opera en la región
oriental, por consiguiente si hay que trasladarse a otra
localidad el Proyectista debe hacerlo o si se solicita apoyo por
parte de otra Gerencia, El mismo esta en su deber de prestar el
apoyo necesario.
En el cuadro anterior se realizo una descripción
de las actividades que se realizan en los procesos medulares para
llevar a cabo un proyecto de expansión de redes, es
importante destacar que las labores Catastrales, se realizan en
la sección de Registro y Castrato, que en conjunto con la
Unidad de Proyecto y Construcción, forman la
Coordinación de Proyecto de Red de Acceso (COPRA) de
Cantv. Esta sección es de suma importancia ya que en se
realiza el registro de vialidad (nombre de calle, como
están estructuradas las parcelas, manzanas, entre otros) y
se dibujan los planos entre otras cosas.
5.5.- DIAGRAMA DE PROCESOS PARA UN PLAN DE EXPANSION
DE REDES Es importante señalar que Cantv para la
expansión de sus Redes utiliza materiales importados por
lo que cuando se ejecuta los proyectos en muchos casos
Almacén, no los tiene en existencia por lo que hay que
realizar pedidos y esto conlleva demoras para la
realización de las respectivas obras. (Ver Figura
25)
Figura 25. Procesos para un Plan de
Expansión Fuente: Elaboración
Propia
5.6.- ACTIVIDADES QUE REALIZA UN
PROYECTISTA/INSPECTOR
1. Participar en la Reunión de
Pre-construcción.
2. Participar en el Replanteo de la Obra con la
Contratista.
3. Elaborar los cómputos de Replanteo,
conjuntamente con la contratista.
4. Calcular la Cantidades de materiales a
utilizar en las obras y entregarlas al supervisor.
5. Elaborar Planillas de Aéreas a Servir
por Cable Central y ADS.
6. Elaborar diariamente con la contratista
Cómputos de la Obra Ejecutada.
7. Enviar al Supervisor Reporte Diarios de obra
Ejecutada.
8. Actualizar diariamente Esquemáticos
de obra.
9. Actualizar diariamente el Consumo de
Materiales.
10. Llevar el Control del número de
Cuadrillas diarias en la obra por parte de la
contratista.
11. Llevar el seguimiento y control de las
Reubicaciones realizadas por la contratista.
12. Exigir a la contrista Protocolos de
Mediciones y entregarlos al Supervisor, al termino de cada
red.13. Velar porque la obra se construya
cumpliendo las Normas de CANTV, (Check List, Revisión
de Calidad, Reglamento de Contratistas).
14. Hacer seguimiento al Cumplimiento del
Reglamento de la Contratista.
15. Elaborar Memorándum de Campo sobre
situaciones de la obra.
5.7.- TIEMPOS ESTABLECIDOS POR CANTV PARA LA
EJECUCION DE PROYECTOS.
El tiempo es medido en días Hábiles, sobre
horario 7:30 a.m. 11:45 a.m. y 12:30 p.m. a 4:30 p.m. A
continuación se presentan los tiempos que Cantv establece
para los proyectos mayores, menores y medianos.
5.7.1.- Proyectos Mayores como Fibra
Óptica A continuación se muestran los tiempos
que Cantv establece para proyectos mayores como los de Fibra
Óptica, es importante destacar que si el proyecto se va a
realizar para otra localidad, ya los tiempos de traslados
están incluidos, ya que el tiempo es medido en días
hábiles. (Ver cuadro 5)
5.7.2.- Tiempos establecidos para Proyectos Menores
como Órdenes de Trabajo Acometidas hasta 50 pares
Es importante destacar que para los Proyectos menores lo
único que cambia en relación a los Proyectos
Mayores son los tiempos de: Factibilidad, Ingeniería de
Detalle y las Inspecciones. Los demás tiempos se mantienen
constantes (Ver cuadro 6).
5.7.3.- Tiempos establecidos para Proyectos Medianos
como Órdenes de Trabajo Acometidas o redistribución
de redes hasta 300 pares
Para los Proyectos medianos al igual que los anteriores
lo único que cambia son los tiempos de: Factibilidad,
Ingeniería de Detalle y las Inspecciones. Los demás
tiempos se mantienen constantes (Ver cuadro 7).
Fuente: Coordinación de Proyecto de Red de
Acceso zona sur
5.8.- ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS
El análisis estadístico es una herramienta que
ofrece un conjunto de datos para su análisis y donde se
puede visualizar las diferentes tendencias para variables
involucradas en el estudio. Para este caso es bueno destacar que
solo se utilizó datos de Proyectos de Fibra Óptica
y de las O/T
5.8.1.- Proyectos de Fibra Óptica Construidos
(2006-2009) Para apreciar información obtenida de los
archivos de Copra zona sur, de los años 2006 al 2009 para
los Proyectos de Fibra Óptica Construidos, (Ver cuadro
8).
Al sumar todos los Proyectos Construidos entre los
años señalados con anterioridad, se obtiene un
número de 83 Proyectos Finalizados. En el gráfico
12, se puede observar el comportamiento por trimestre para
las Obras de Fibra Óptica de Copra zona sur.
5.8.1.1.- Porcentaje de Proyectos de Fibra
Óptica Construido entre 2006-2009
Si se toma los 83 Proyectos como un 100%, se
tiene:
Fuente: Cuadro 8. Proyectos de F.O del 2006 al
2009
En el siguiente gráfico se puede observar el
porcentaje de Proyectos de F.O entre los años 2006 y 2009.
(Ver grafico 13)
Grafico 13. Porcentaje por años de
Proyectos de F.O Fuente: Cuadro 8. Proyectos de
F.O del 2006 al 2009
En el gráfico anterior es evidente que para los
años del 2006 al 2009, el porcentaje de Proyectos de Fibra
Óptica, ha ido disminuyendo en la relación con el
año anterior. Del 2006 al 2008 se nota una
variación no tan alta, pero para el 2009 se visualiza una
gran diferencia alrededor de la mitad en relación con el
año de más alto porcentaje. Sin olvidar que
todavía hay proyectos del 2009 y de años
anteriores, que todavía para el 2010 no han podido ser
concluido por diferentes estatus que se presentan para la
Coordinación de Proyecto de Red de Acceso de Cantv zona
sur.
5.8.1.2.- Porcentaje de Proyectos de Fibra
Óptica Construidos por trimestres entre 2006-2009 (Ver
cuadro 10)
A continuación se presenta (Ver Gráfico
14) el porcentaje por trimestres de año de Proyectos de
Fibra Óptica, donde se puede visualizar con claridad que
los trimestres 2 y 3 de los años investigados, son los que
presentaron mas demanda de trabajo de Fibra Óptica. En el
primer trimestre de cada año se reciben los planes de
expansión (Proyectos), para luego realizar todo lo
reglamentario por Cantv para llevar a cabo las obras. El
último trimestre del año es para realizar los
cierres respectivos, sin embargo muchos proyectos quedan para el
siguiente año. Se Construyeron aproximadamente 83 Obras de
Fibra Óptica entre los años 2006-2009.
Grafico 14. Porcentaje por trimestres de
Proyectos de F.O del 2006 al 2009 Fuente: Cuadro
10. % de Proyectos de F.O del 2006 al 2009
5.8.2.- Ordenes de trabajo por Estatus Para
apreciar información suministrada por el Sistema Asap de
Cantv, relacionada con las O/T y por los diferentes estatus, (Ver
cuadro 11).
Fuente: Sistema Asap de Cantv Al sumar
todas las O/T por su estatus, se obtiene un total de 170
Órdenes de Trabajo pendientes. En el gráfico
15, se puede observar el comportamiento por estados para
las O/T.
Grafico 15. N° de Ordenes de Trabajos Por
Estatus/Copra Oriente-2010 Fuente: Cuadro
11
El gráfico antes mencionado muestra la
relación de las Órdenes de Trabajo (O/T) para lo
que va del año 2010 y por los diferentes estatus como lo
son: Acometida por factibilidad (ACMHIN), Acometida pendiente por
materiales (ACMMAT), Acometida en construcción (ACMCNS),
Acometida por registrar un punto de red (ACMRTO) y Acometida por
costo real (ACMCRL).
5.8.2.1.- Porcentajes por estados de O/T para el
primer semestre del año 2010 (Ver cuadro
12)
En el gráfico 16 se puede apreciar claramente que
el mayor porcentaje lo tiene el estado Bolívar (38%) Para
las Órdenes de Trabajo por estatus, en comparación
con los otros estados. Muchas de estas órdenes
están sin concluir por la falta de elaboración de
un proyecto, por materiales debido a que la mayoría son
importados, acometida por factibilidad, acometida por registrar
un punto de red, acometida por construcción y acometida
por costo real. Muchos de estos proyectos van quedando parados
mientras se le busca una solución, lo que produce un
impacto a fin de año cuando se revisan los cumplimientos
de metas.
Grafico 16. Ordenes de Trabajo por
estados. Fuente: Cuadro 12
5.8.2.2.- Porcentajes de O/T por estatus para el
primer semestre del año 2010 (Ver cuadro
13)
A continuación se presenta (Ver gráfico
17) los porcentajes por estatus de las ordenes de trabajos para
lo que va del primer semestre del año 2010.
Grafico 17. % de Órdenes de Trabajo por
Estatus Fuente: Cuadro 13
En el gráfico anterior se observó el
porcentaje de órdenes de trabajo por estatus, donde el
estatus de acometida por factibilidad (ACMHIN) tiene el
porcentaje mas alto con respecto a los demás, sin embargo,
la diferencia con los otros dos que le siguen no es tan elevada.
Este estatus se puede decir que es de mucha importancia, ya que
este marca el inicio del proceso de actividades para la
elaboración de un proyecto. Es aquí donde se visita
al cliente, se hace recorrido de la ruta, mediciones, se
establece compromiso con el cliente (Minuta), entre otras
actividades. En cuadro 11 antes mencionado, se nota claramente un
numero de 36 Ordenes de Trabajo por falta de Factibilidad solo
para Bolívar, lo que evidencia en gran parte la
problemática que afecta a la Unidad de Proyecto y
Construcción. Muchas de estas órdenes no se han
atendido por la falta de planificación en la
utilización del vehículo ó por otros
factores, quedando estas órdenes a un lado y
dándole prioridad a otros proyectos.
CAPÍTULO VI
Situación
propuesta
A continuación se muestran los resultados
obtenidos a través del presente estudio y según los
objetivos planteados. Para la consolidación del Sistema de
Control de Gestión para la medición y
evaluación del desempeño de la Unidad de Proyecto y
Construcción zona sur de Cantv
6.1.- PREMISA
El tiempo de comer es 45 minutos, desde las 11:45 am
hasta 12:30 pm, estos 45 minutos no son incluidos dentro de
las concesiones porque este tiempo es remunerado por lo que
el Proyectista se encuentra disponible.
6.2.- JORNADA DE TRABAJO La jornada de trabajo
consta de ocho horas y media (8,5) de 7:30 am a 4:00 pm
Llevando este tiempo de horas a minutos: 1 hora
————– 60 minutos 8,5 horas ————- X minutos Se
tiene que X = 510 minutos; por lo tanto la jornada de trabajo es
de 510 minutos.
El método utilizado para la asignación de
las tolerancias fue el método sistemático. A
continuación se muestra la tabla de concesiones por
fatiga. (Ver cuadro 14) 
Fuente: Cátedra de Ingeniería de
Métodos (2008).
Unexpo Vicerrectorado Puerto Ordaz
Seguidamente se tienen los criterios considerados en el
método sistemático para las tolerancias concedidas
por fatiga.
6.3.- DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE
FATIGA
6.3.1.- Definiciones Operacionales de los Factores de
Fatiga del personal que labora en la unidad de Proyecto y
Construcción de Cantv zona sur
A continuación se definen los factores por fatiga
para las labores administrativas del personal
(Proyectista/Inspector) de la unidad de Proyecto y
Construcción de Cantv zona sur. Para asignarle el puntaje
a cada factor se utilizo material de la cátedra
Ingeniería de Métodos.
6.3.1.1.- Condiciones de Trabajo
a) TEMPERATURA: Grado 1 (5 Puntos).
Climatización bajo control eléctrico o
mecánico. 20ºC
b) CONDICIONES AMBIENTALES: Grado 1 (5 Puntos).
a) Operaciones normales en Exteriores. b) Operaciones en
ambientes acondicionados con aire fresco y libre de malos
olores.
c) HUMEDAD: Grado 2 (10 Puntos). Ambientes
secos. Menos del 30% de humedad relativa.
d) NIVEL DE RUIDO: Grado 1 (5 Puntos). Ruido de
30 a 60 decibeles. Característico en oficinas o en
ambientes pocos ruidosos.
e) ILUMINACION: Grado 1 (5 Puntos). Luces sin
resplandor. iluminación fluorescente u otra para
Proveer de 215 a 538 lux para la mayoría de las
aplicaciones industriales; y 538 a 1077 lux para oficinas y
lugares de inspección.
6.3.1.2.- Repetitividad y Esfuerzo
Aplicado
a) DURACIÓN DEL TRABAJO: Grado 3 (60
Puntos). Operación o suboperacion que puede
completarse en una hora o menos.
b) REPETICIÓN DEL CICLO: Grado 2 (40
Puntos). Operaciones de un patrón fijo razonable donde
existen tiempo previstos o previsiones para terminar. La
tarea es regular, aunque las operaciones pueden variar de un
ciclo a otro.
c) ESFUERZO FÍSICO: Grado 1 (20 Puntos).
a) Esfuerzo manual aplicado más del 15% del tiempo,
por encima de 30 kg. b) Esfuerzo manual aplicado entre el 15%
y el 40% del tiempo, para pesos entre 12,5 kg y 30 kg. c)
Esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del tiempo,
para pesos entre 2,5 kg y 12,5 kg. d) Esfuerzo manual
aplicado por encima del 70% para pesos superiores a 2,5
kg.
d) ESFUERZO MENTAL O VISUAL: Grado 3 (30
Puntos) Atención mental y visual continuas debido a
razones de calidad o de seguridad. Generalmente ocurre en
operaciones repetitivas que requieren un estado constante de
alerta o de actividad de parte del trabajador.
6.3.1.3.- Posición de Trabajo
a) POSICIÓN DEL TRABAJO: Grado 1 (10
Puntos). Realización del trabajo en posición
sentado o mediante una combinación de sentado, parado
y caminando, donde el intervalo entre cambios de
posición es inferior a cinco minutos. El sitio de
trabajo presenta una altura normal respecto a la
posición de la cabeza y los brazos del
trabajador.
En el cuadro 15 se indican las concesiones por fatiga
obtenidas del análisis anterior y establecido para el
personal de la Unidad de Proyecto y Construcción zona
sur.
Cuadro 15. Concesiones por Fatiga para el
personal que labora en la Unidad de Proyecto y
Construcción zona sur. 
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